Training for D-Day

ブログの内容は個人の見解であり、所属する企業を代表するものではありません。

コーチング資格の代表的なパス

コーチングの資格パスを整理してみました。
すごいお金かかります。少なくとも150万はかかります。
時間もかかります。

他にもいろいろやり方があるみたいですけど、代表的なパスとういことで。

あと、ACC以降は基本英語で読み書きが必要で、MCCは英語でコーチングしていないとだめかもしれません。結構な英語力は必須。

複数チームでスクラムを実践する際の注意点

最近徐々にですが、日本のソフトウェア開発においても、アジャイル開発が採用されることが増えてきました。 2018年のAgile Japanは(私は参加しませんでしたが)参加者400名ほどのうち、250名ほどが新規参加者だったようです。

Agile Japanは日本の大手メーカーも参加するようなイベントになっています。 アジャイル開発が注目されつつある、ということなのでしょうか。

アジャイル開発で最もよく活用されているのが、スクラムです。6~7割。

http://www.agile247.pl/wp-content/uploads/2017/04/versionone-11th-annual-state-of-agile-report.pdf

1チームでのスクラムはうまくいくけど、複数チームになるとうまくいかなくなる、ということがあります。
これだからアジャイル開発は…と言われそうですが、アジャイルは大規模でもスケールしますし、組織や会社を変えていくチャンスとなります。

1チームでのスクラムを実践し、うまくいったのでスケールさせたい、複数チームでスクラムを行いたいと言った際の注意点をまとめます。
(『ドキュメンテーションをしっかりする』、とかじゃないからご心配なく!)

前提の確認ですが、ここで言う『複数チーム』は、2~8チームを想定しています。開発人数は合計で10~70人程度。
(それ以上になってくるとプロダクトバックログの扱いが変わってきます)


注意事項は7つです。

  1. 1人のPO。
  2. 1つのプロダクトバックログ
  3. ユーザ体験ベースのプロダクトバックログアイテム
  4. スプリントの期間を(なるべく)各チーム同一にする。
  5. 各チームのスクラムのイベントは同じ時間に実施する。(振り返り・朝会は除く)
  6. スプリントバックログはチーム毎に作成する。
  7. スプリントレビューは全員で行う。

それぞれ見ていきましょう。

1人のPO。

プロダクトオーナーは1人です。チーム数が多くなったからといってプロダクトオーナーが増える訳ではありません。
1プロダクト、1プロダクトオーナー。これは揺るぎないです。
もし複数人になってしまった場合、優先順位付け時に混乱が生じる可能性が高まります。
『決定』の迅速性も失われます。プロダクトオーナー全員の予定をあわせる必要が出てきます。
大きなプロダクトを作っているプロダクトオーナーだから非常に忙しいと思います。
それをチームとスクラムマスターでサポートしましょう。プロダクトオーナーは、プロダクトに関する『最終』意思決定者です。

チームは、プロダクトオーナーが迅速に決定ができるようにサポートをします。
複数案あったとして、どんなメリット・デメリットがあるのか、技術的な視点だけではく、マーケットやコストなど様々な視点で土俵に載せましょう。
そうしないとプロダクトオーナーは『迅速に』『最終』決定できないかもしれません。
あくまで『最終』です。逆にいうと、決定に至る過程からプロダクトオーナーは介入すべきではないかもしれません。
そして、忙しいんだから敢えて、どんどん密にプロダクトオーナーと連携しましょう。
忙しいと声をかけづらくなるというのはわかります。プロダクトオーナーもそれに応えるべきです。

スクラムマスターは、プロダクトオーナーが忙しいのであれば、忙しさを除去できるために何かできることがないかを検討します。
プロダクトオーナーが行っている意思決定の種類を分析し、可能であれば、チームにより権限を移譲します。
また、プロダクトオーナーとチームがより密に連携できるような場作りも大切な仕事です。

プロダクトオーナを複数人にすることはお薦めできません。

1つのプロダクトバックログ

プロダクトバックログが複数あると、一意な優先順位がつけられません。
一意な優先順位がつけられないと、チームが何に注力するべきかがわからなくなります。
チーム毎にプロダクトバックログが存在すると、各チームがそれぞれの目標に向かって進むことになります。
結局全体性が損なわれます。チームをまたいだ助け合いもしづらくなります。

ユーザ体験ベースのプロダクトバックログアイテム。

プロダクトバックログが、仮説検証型になっているかどうか、それがユーザ体験に基づいているかどうかがキモになります。
INVESTを意識して。
これが一番むずかしいかも。 INVESTは以下の記事を参考に。

appresso.hatenablog.com

スプリントの期間を(なるべく)各チーム同一にする。

以下のような状態を避けようということです。

チーム名 スプリント期間
Aチーム 2週間
Bチーム 3週間
Cチーム 4週間


この場合、最悪なのは、AチームとBチームのスプリントレビューで顔をあわせる機会が6週間に1回になってしまうことです。
複数チームの場合、どれだけコミュニケーションの密度を増やせるかが鍵となります。

Bチームが1週間スプリントになった場合は、AとBは2週間で同期が取れますが、Cチームは以前4週間またなくてはなりません。
キツイです。疎遠となります。
経験的には、苦しくてもスプリント期間は1週間か2週間が良いと思います。集中力が続くプランニングしきれる範囲となります。

チーム名 スプリント期間
Aチーム 1週間
Bチーム 1週間
Cチーム 2週間


本当は全チーム同一期間が良いとは思いますが、上記も許容できるかもしれません。

各チームのスクラムのイベントは同じ時間に実施する。(振り返り・朝会は除く)

振り返りと朝会はチームのためのものですので、チーム毎に時間を決めて頂いて構いません。
スプリントプランニング、プロダクトバックログリファインメント、スプリントレビューは各チーム同じ時間にやることが望ましいです。
なぜなら、チームをまたがる相談事項というものがでてきた際に、全チームがプランニングやリファインメントをしていれば非常に聞きやすくなりますし、
複数人同士での議論にも発展させやすいです。
これが時間がバラバラだと、会議招集をする必要が生じたり、会議の時間をとったりと、会議が増えていきます。
チーム間の壁って、スクラムだとしても出てきてしまいます。それを出さないようにする工夫は必要ですね。

5.スプリントバックログはチーム毎に作成する。
これはあまり間違わないと思いますが、念の為出しておきました。
チーム毎に、このスプリントで実施するプロダクトバックログ・アイテムを取ってきて、チーム毎にプランニングします。
当然、スプリントバックログはチーム毎に作成されます。

スプリントレビューは全員で行う。

スプリントレビューは全員で行い、様々な知見をプロダクトに反映させます。
プロダクトオーナーとチームだけではなく、ステークホルダーも含めて行いたいところです。
人数が多くなると会議形式だと非効率・かつ眠くなる・内職が多くなるので、なるべくワークショップ化しましょう。
LeSSでは『バザール』という形式をとって、見本市のようなやり方でスプリントレビューを行う手法が紹介されています。

Sprint Review - Large Scale Scrum (LeSS)

イメージはこんな感じ。
www.safaribooksonline.com

以上、複数チームでスクラムを実践する際の注意点を記載してみました。
可能であれば、Large Scale Scrum (LeSS) などの大規模スクラムフレームワーク守破離の『守』として活用したほうがいいと思います。

次回は、LeSSを活用する上での注意点をまとめます。

英会話まったく続かないどうしよう

超悩んでいることがあります。 英会話がまったく続かないです。

Best Teacherは1ヶ月でやめちゃったし。 やめちゃった原因は、なんかテキストの読み合わせみたいな感じになっちゃうんですよね。

会話もネタがないし、なんかつまんなくなっちゃって。

難しいことはわかりませんが、英語が話せる方法を教えてください!

難しいことはわかりませんが、英語が話せる方法を教えてください!

で、上記を読んでみた。

やるべきことは以下3つ。

  1. 定期的にスピーキングテストを受ける
  2. 海外ドラマを見る。
  3. オンライン英会話を毎日続ける

だそうです。

オンライン英会話毎日続かなかった。。 でもたしかに定期的なスピーキングテストは受けていなかった。 ネタにも苦労する。

コーチ・エイとCTI Co-Active コーチングの違い

お久しぶりです。

毎日が慌ただしく過ぎていくので、ほとんどブログが更新できておりませんでした。

CTI JapanのCo-Active Coachingのコアコースも受講しています。
7/14,15,16とCo-Active Coachingの基礎編を受講しました。

www.thecoaches.co.jp


続いて応用コースも受講予定です。
コースでは多くの仲間が増えました。感謝です。皆モチベーション高し。
コーチングの凄さも体験できました。いろいろフラッシュバック。昔の自分を思い出す。

Co-Activeでは『コーチングとはこう進めるべきだ!』という教科書はほとんど存在せず、
『今、この瞬間から創る』
とか
『その人すべてに焦点をあてる』
とか
そんな感じで割とフワッとしているので、受講者の中には戸惑いを隠せない方もいらっしゃるようでした。
私は割とフワッと系なので馴染みました。応用コースが楽しみです。
コーチングは筋力と瞬発力だなと思いました。
なので早速トレーニング。

コーチング・フェローズ


コースとはほぼ関係ないのですが、コーチ・エイとCTIの違いは面白くて、以下、全くの個人の感覚ですが、
コーチ・エイ
 Business型
 コンサル型
 計画主導(ゴールから考える)
 ウォーターフォール
 IBM
 ネクタイ
CTI
 Life型
 シンクタンク
 先の未来を考えすぎない(今、ここ)
 アジャイル/スクラム
 Google
ラフ
という感じです。
どちらが優れいているというのはなくて、おそらくリンゴとみかんぐらい違うのではないかと思います。
私は断然CTIのほうが好み。

基礎編ではクライアントにこんな質問をしたらいいじゃないということは教えてくれませんでしたが、
私は魔法の質問をたくさん探しているのです。

なので The Great Scrum Masterから引用します。

The Great ScrumMaster: #ScrumMasterWay (Addison-Wesley Signature Series (Cohn))

The Great ScrumMaster: #ScrumMasterWay (Addison-Wesley Signature Series (Cohn))

・あなたは何を達成したいのですが?
・あなたは何を変化させたいのですが?
・あなたは何を得たいのですか?
・今あなたにとって重要なことはなんですか?
・何がよく機能していますか?
・これまでにどのような進歩がありましたか?
・あなたのゴールを達成するために変えなければならないことは何ですか?
・それについてあなたが何ができますか?
・あなたは何を違うことができますか?
・あなたはなにかをやめる必要がありますか?
・他には?
・次は何ですか?

全員経営 JAL再生の本質

JAL再生の本質は以下に集約される。

  • JALフィロソフィを作り、周知徹底する(価値観)
  • ドルマネジメント(幹部)の意識を変え、各従業員にアメーバ経営を促す。各路線での独立採算制。(自主経営)
  • お金の見える化・情報開示。(透明性)

JALフィロソフィ素晴らしいです。 これを幹部たちで4ヶ月かけて作り、価値観を醸成したということです。

www.jal.com


また、特に透明性をあげることによって、改善の正のスパイラルが働いたらしいです。自分のコミットメント(一人ひとりの意識)がどれだけ利益に効いてくるか、すぐにわかると。
路線ごと、便ごとの収支が翌日にはわかる仕組みも作り、見える化を徹底しています。

全員経営・自主経営には透明性は必須だと改めて思い知りました。

私たち1人ひとり -共感とは何か-

自分たちは、1人ひとりが違います。
他の人の気持ちがわかったような気になっても、わかってはいません。
心の底から共鳴はできないのです。それは自分たちは1人ひとりが違うから。
育ってきた環境、考え方、体格、性別、年齢、気分、それまで培ってきたものが違うので、自分たちは、同じ体験をしたとしても、みな1人ひとり捉え方が違います。
違って当然なのです。だって違うんですから。それは全く問題ではありません。

この考え --- 1人ひとりが違うということ
を自覚することが共感する第一歩だと杉原氏は記しています。

プロカウンセラーの共感の技術

プロカウンセラーの共感の技術

そして共感とは何か?

共感は、個人の境界線を超えて、あなたと私の間に響き合う心の現象、つまり、「人と人とが関わり合い、互いに影響し合うプロセス」のことなのです。ですから共感は、ただ相手とぴったり同じ気持ちになることを指すわけではありません。むしろ、互いの心の響き合いを感じながら関わっていくプロセスであり、それを促進していくための注意の向け方や表現のあり方などを指すものです。

<<杉原保史 プロカウンセラーの共感の技術より>>

共感は、「人と人とが関わり合い、互いに影響し合うプロセス」と考えると、難しく考えていた共感も、もしかしたら「優しさ」があればできてしまうかも、と思いました。
相手は自分と同じではない。同じ場所にいて、同じ体験をしたとしても、捉え方は人それぞれ。そう自覚することが大切です。


共感は、終着駅ではなく、共感が生じれば、それにふさわしいアクションが呼び起こされるはずです、とも記されています。
ほとんどの心の苦痛は、一人ひとりが違うのだから、本人にしかわからない。
その苦痛をどう乗り越えて生きていくかは本人の問題です。
その苦痛を(ときには喜びも)一緒に考えて乗り越えいこう、というのが共感です。
サーバント・リーダーシップにとっても非常に重要な概念であると考えます。