Project ManagerとAgile Coach/Scrum Masterの考え方の違い
プロジェクトマネージャーの考え方 | Agile Coach/Scrum Masterの考え方。 |
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成果物は、プロジェクトのQCDの達成である。 | 成果物は、『学習する組織』であり、『自己組織化されたチーム』であり、そのような文化を持つ会社であり、人々である。 |
計画し、計画の通りに仕事をする。 | ”計画すること”は重要だが、計画自体は役に立たない。 |
人・モノ・カネはリソースである。 | 人はリソースではない。人は学び、成長する。 学び、成長するものはリソースと呼ばない。パソコンなどの成長しないものはリソースと呼んでも構わない。 |
要求(スコープ)・期限・コスト(予算)の3つの制約は互いにトレードオフの関係にあり、コントロールできる。 | 時間と予算(チームの人々)は一定を保つ。 要求(スコープ)のみが変動である。 自分自身以外の他者はコントロールできない。ましてやマーケットは。 如何に変化に迅速に対応できるかが鍵であり、変化に迅速に対応するために、意思決定は、一番現場に近い人(チームメンバー)が行うことが最も正確で最も速い。 |
計画は、アクティビティの段階(要件、設計、開発、テストなど)を通してプロジェクトを完成させるにつれ、時間の経過とともにより正確になる。 | 計画は常に変更され、チームの実際のパフォーマンスに合わせて調整される続けるため、計画は時間の経過とともに正確になる。 |
時間通り、予算以内、要求通りであることが成功。(QCDの達成が成功) | 顧客が必要とするビジネスバリューを顧客が得ること、チームがどれだけ成長でき、楽しんで仕事ができたかが成功の目安です。 顧客とともにチームは成長しますし、顧客もまた、ともに成長します。ともに成長することを楽しみます。 |
要求(スコープ)の変更は受け付けません。プロジェクトの後半にそれが必要な場合は、変更要求として扱います。変更管理プロセスを厳密にまわし、 変更箇所を周知徹底します。 | 要求(スコープ)は柔軟なままです。どんな種類の変更も、プロジェクトの後期であっても、受け入れます。ウェルカムです。 そこには透明性が存在します。顧客・ステークホルダーは、チームのキャパシティがどれくらいで、この変更を受け入れたら何ができなくなるのかが、チームの部屋に行き、メンバーと話をすると瞬時に把握できます。 |
プロジェクト全体をコントロールすることが私の仕事です。 | プロジェクト全体をコントロールすることは可能ではありません。そもそも自分自身以外はコントロールできません。コントロールという言葉自体使いません。だから、私はチームがより組織やチームがアジャイルになれるようにコーチします。絶対の結果など保証できません。 |
タスクの進捗が価値の提供を示します。(ガントチャートのパーセンテージ) | 動くソフトウェアのみが進捗と価値を提供します。 |