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ブログの内容は個人の見解であり、所属する企業を代表するものではありません。

ティール組織とオレンジ組織の違い

ティール組織とオレンジ組織の違いが、ティール組織に記載があったので、抜粋してみました。 観点がまとまっているので比較しやすいと思います。

ティール組織――マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

ティール組織――マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

ブレイクスルー 観点 達成型(オレンジ)組織のやり方 進化形(ティール)のやり方
自主経営 組織構造 ・ピラミッド型の階層構造。 ・自主経営(セルフ・マネジメント)チーム。
・必要に応じて、コーチ(収益責任を負わず、管理上の権限も持たない)がいくつかのチームを担当する。
自主経営 スタッフ機能 ・人事、IT、購買、財務、管理、品質、安全、リスク管理など、おびただしい数のスタッフ機能。 ・左記の機能の大半は各チームで、あるいは自発的なタスクフォースで果たされる。
・ごく少数のスタッフ機能は助言のみ行う。
自主経営 調整 ・(トップ経営陣から、下部組織に至るまで)すべての階層で行われる定められたミーティングで調整が行われる。朝から晩までミーティングになりかねない。 ・経営チームによるミーティングはない。
・必要が生じたときに調整が行われ、ミーティングが開かれる。
自主経営 プロジェクト ・複雑な状況を管理し、経営資源に優先順位をつけるための重い仕組
み(プログラム&プロジェクト・マ ネジャー、ガント・チャート [作業 間の相互依存性と必要な経営資源を計算するためのグラフ]、計画、予算など)
・極端なまでに簡素化されたプロジェクト管理。
・プロジェクト・マネージャーはおらず、プロジェクトに必要な人材は自分たちで集める。
・計画や予算は最小限で(あるいは全くなく)自発的に優先順位付けがなされる。
自主経営 役職と職務内容 どの仕事にも役職があり、職務内容は決まっている。
・決まった職務内容の代わりに流動的できめ細かな役割が多数存在す
る。
・役職はない。
自主経営 意思決定 ・ピラミッドの上位でなされる。

・どのような意思決定も組織階層の上部から無効とされる可能性がある。

助言プロセスに基づき完全に分権化 (あるいはホラクラシー的な意思
決定の仕組み)。
自主経営 危機管理 ・少人数で構成される顧問団が秘密裏に会合し、CEOのトップダウンによる意思決定を補佐する。
・社員への伝達は判断がくだされたときだけ。
・透明な情報共有。

・関連する人であればだれでも、集団的な知性に頼ってベストの反応を得ることができる。
・助言プロセスを停止しなければならないときには、停止の範囲と期間が定められる。
自主経営 購買と投資 ・組織内の階級に応じた限度額。

・投資予算はトップ経営陣から干渉 される。
・だれでもいくらでも使うことができる
が助言プロセスは尊重される。
・チームの投資予算は同僚間の話し合いに基づいて(ピア・ベース) 決定される。
自主経営 情報の流れ ・情報は力であり、知る必要がある場合に開示される。
・会社の財務や報酬に関するものも含め、あらゆる情報はいつでも、
だれでも入手できる。
自主経営 紛争の解決 ー(紛争はうやむやにされることが多く、
紛争解決のしくみはない)
・複数の段階を踏む正式な紛争解決の仕組みがある。

・紛争は当事者と仲介者以外には知らされず、部外者が引きずり込まれ ることはないという文化がある。
自主経営 役割の配分 ・少ない昇進機会をめぐる熾烈な争いが政治的駆け引きや秩序を乱す行為を生む。
・縄張り争いがある。一人一人のマネージャーが自分の城の主となる。
・昇進はないが、社員間の合意に基づく流動的な役割の再分配がある。
・自分の権限外の問題について率直に意見表明をする責任がある。
自主経営 実績管理
・個人のパフォーマンスに注目する。
・評価は組織階層上の管理職によって決められる。
・チームのパフォーマンスに注目する。

・個人の評価は同僚間の話し合いに基づいて(ピア・ベース)決定される。
自主経営 報酬 ・組織階層上の管理職によって決定される。
・個人別のインセンティブ・システム。
実力主義原則により、社員の給与には大きな差がつく場合がある。
・基本給については、ほかの社員とのバランスを考えながら自分で定める。
・賞与はないが、全社員平等の利益分配がある。
・給与の格差は小さい。
自主経営 解雇 ・管理職が(人事部の承認を得た上で)部下を解雇する権限を持っている。
・解雇は仲介者の入る紛争解決メカニズムの最終段階。
・実際には極めてまれ。
全体性 建物と組織図 ・標準化された、機能に特化した面白みのない社屋。
・多すぎる肩書。
・自分たちで飾り付けた、あたたかい雰囲気のスペース。子どもたち
にも、動物にも自然にも開放され ているオフィス。
・肩書が全くない。
全体性 価値観と基本ルール ー(組織の価値観は額に入って壁に飾られているだけのことが多い) ・明確な価値観が、組織内で受け入れられる(あるいは受け入れられない)行動や態度の基本ルールとして具体化され、働く人々にとって安全な環境を守ろうとしている。
・価値観と基本ルールに関する継続的な討論を深めるための慣行。
全体性 内省のための空間 ・静かな部屋。

・集団での瞑想と沈黙の慣行。
・大集団での振り返り会。
・チームでの監督と仲間同士での コーチング。
全体性 コミュニ
ティーの構築
・自分をさらけ出してコミュニティーを
つくるための、物語ること(ストー リーテリング)の実践。
全体性 役職と
職務内容
・役職は「自分は何者か」を示す標識。
・ 組織内に確立した職務記述書。
・役職名がないため、社員は自分が何者かを深く追求せざるを得ない。
・ 職務記述書がないため、自分の役割を自分で決められる。
全体性 業務時間の
拘束
・仕事にかけられる時間と自分が生活のうえで大事にしているほかの時間との割合についての、誠実な話し合い。
全体性 紛争 ・対立を明らかにし、対処するための時間が定期的に定められている。
・複数の段階を踏む紛争解決の仕組みがある。
・社員全員が対立に対処するための訓練を受けている。
全体性 ミーティング ー(ミーティングの数は多いが、ミーティ
ングでの決まり事はほとんどない)
・エゴを抑え、全員の意見に耳が傾けられるような、具体的な決まリ事がある。
全体性 環境と社会への
取り組み
事の本質とは無関係な「金額的基準」---「コストがかかりすぎない限りは・・・が買える」。
・業績への影響を考慮しながら、経営トップだけが取り組みを始めることができる。
・本質的な基準としての「誠実さ」---「なすべき正しいことはなにか?」
・何をするのが正しいかをだれもが感じ、だれもが取り組みを始められる。
全体性 採用 訓練を受けた人事部スタッフが採用面接を行い、職務記述書に適合しているかが重視される。
・将来一緒に働くかもしれない社員たちとの面談で、組織と存在目的が重視される。
全体性 オンボーディングプロセス ー(大半が管理面に関する入社プロセ
ス)
・人間関係と企業文化に関する徹底的な研修。
・組織に溶け込むためのローテーション・プログラム。
全体性 教育研修 ・研修内容は人事部が設計。
・仕事上のスキルやマネジメントの訓練が大半。
・研修は自由に自己責任で受ける。
・社員全員が参加する文化構築の研修が極めて重要。
全体性 実績管理 ・過去の実績に関する客観的な断面を把握しようとする。 ・その人がこれまで何を学んだか、その人の使命は何か、一人一人と
探求する。
全体性 解雇 ・解雇はほとんどが法的、金銭的プロセス。 ・解雇を学習機会へと転換する思いやりのある支援。
存在目的/組織の慣行 目的 ・(ミッション・ステートメントが何を言っていようと)主な目的は組織の存続。
・組織は自らの存在目的を持った生命体として見られている。
存在目的/組織の慣行 戦略 ・戦略は組織のトップが決める。 ・戦略は自主経営(セルフ・
マネジメント)ができる従業員の集団的 な知性から自然発生的に現れる
存在目的/組織の慣行 意思決定 (存在目的に耳を傾ける慣行はない)競争の中でいかに生き残るかが意思決定の主な原動力。
・組織の存在目的に耳を傾ける慣行:
-だれもが感知器(センサー)
-大集団でのプロセス。
-瞑想、誘導視覚化など
-外部からの働きかけに対する反応。
存在目的/組織の慣行 競合他社 ・競合他社は敵。
・競争という概念は組織行動に無関係。
・「競合他社」を受け入れ、共に存在目的を追求する。
存在目的/組織の慣行 成長と市場
シェア
・成功への鍵。 ・存在目的の達成に寄与する限りにおいて重要。
存在目的/組織の慣行 利益 ・先頭に立つべき指標。 ・正しいことをしていれば自然についてくる後続的な指標。
存在目的/組織の慣行 マーケティングと製品開発 ・アウトサイド・イン一顧客の調査と顧客セグメンテーションが提供商
品/サービスを決める。
・必要に応じて顧客ニーズがつくられる。
インサイド・アウト一何を提供するかは存在目的によって定まる。
直感と美によって導かれる。
存在目的/組織の慣行 プランニング、予算策定、管理 ・「予測と統制(コントロール)」に基づく。
・中期計画、年次予算、月次予算という厳しい周期。
・計画への固執がルール。逸脱した場合には説明が必要で、足りない分は埋めなければならない。
・従業員にやる気を出させるための野心的な目標。
・「感じ取ることと反応」に基づく。
・まったくないか、極端に簡素化されている。
・予算、予実分析はない。
・「完璧な」答えを探すのではなく、実用的な解決策と迅速な繰り返し。
・何が必要かを常に感じ取る。
・目標数値はない
存在目的/組織の慣行 チェンジマネジメント 組織をA地点からB地点に動かすためのチェンジマネジメントのツールを揃える。 -(組織は環境変化に合わせて常に内部から変化しているんどえ,「変革」は無関係)
存在目的/組織の慣行 サプライヤーと透明性 サプライヤーは価格と品質で選ばれる。
・外部に対しての守秘が当たり前。
サプライヤーは存在目的への適合度で選ばれる。
・外部に対して完全に透明なため、存在目的をうまく達成するため部外者からの提案が歓迎される。
存在目的/組織の慣行 気分管理 ・どのような気分が組織の存在目的に資するかを常に感じ取る。
存在目的/組織の慣行 個人の目的 ー(従業員が個人の使命を見つけ出すための支援をするのは組織の役割はない) 個人の使命と組織の目的の交差点を探るために、採用、教育、評価制度が用いられる。