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Training for D-Day

ブログの内容は個人の見解であり、所属する企業を代表するものではありません。

組織はフラットなほうがいい。

Googleの7のルールについて、ドラッカーの「実践する経営者」にも同じような描写がありました。

7のルール


組織再編は、難しい。 優秀な経営者でも右往左往する。 このため、いくつかの重要な原則に従うことだ。

まず、組織はフラットに保つべきだ。

  スマート・クリエイティブがフラットな組織を望むのは、トップの近くにいたいためでなく、仕事をやり遂げたいためで、それには意思決定者と直接折衝する必要があるためだ。

 ラリーとセルゲイはかつて、マネジャーを全廃することで、そうしたニーズに答えようとした。ふたりはこれを(”脱組織化”)と呼んだ。その結果、エンジニア部門責任者のウェイン・ロージン>グは、130人もの部下から報告を受けるはめになった。スマート・クリエイティブもそこまで常人と違っているわけではない。普通の従業員と同じように、彼らにも秩序ある組織が必要だ。マネジ>ャー全廃の試みは打ち切られ、ウェインは再び家族に会えるようになった。

 結局、私たちがとった解決策は、マネジャー全廃というほど過激なものではなかったが、同じくらいシンプルなものだった。「7のルール」がそれである。

 グーグルでは、マネジャーは最低7人の直属の部下を持つこと。(たいてい、15~20人が標>準)

 正式な組織図もあるが、このルールにより、組織図はよりフラットになり、マネジャーによる監督は抑えられ、従業員は大きな自由を手に入れる。これほど直属の部下が多いと、それぞれをマイクロ・マネジメントしている時間はないのだ。

How Google Worksより

ドラッカーは、「実践する経営者」にて以下のように述べています。

第24章 情報中心の組織をつくる ーー情報化が階層をフラットにする


情報の中継器はいらない

 未来のオフィスの姿は、いまだ推測の域を出ない。しかし、未来の組織は現実のものになりつつある。それは、情報が地軸となり構造体となる組織、つまり情報化組織である。情報化組織といっても、組織図は従来の組織と同じに見えるかも知れない。だが、それは従来の組織とは異なる動きをする。組織の中の人間に対し、異なる行動を要求する。

 情報化組織はフラットである。マネジメントの階層が圧倒的に少ない。あるグローバル企業が情報化組織に設計変更したところ、12の階層のうち7つを廃止することができたという。 それらの階層は、権限、決定、監督のいずれのための階層でもないことが明らかになった。中間階層の多くは情報の中継器にすぎなかった。情報を集結し、増幅し、組み換え、再発信するだけだった。 情報の中継ということであれば、情報システムのほうが優れている。・・・中略・・・情報化組織は、直接の部下の数は6人までという、いわゆる管理の限界の法則を無効にする。この法則は、直接の部下の数は部下のコミュニケーションの意思によって定められるという、コミュニケーションの法則と呼ぶべきものに代えられる。

 いまや管理とは情報の入手にすぎないことが明らかである。情報ならば、管理上の上下関係よりも情報システムのほうが、より深く、より速く、より正確に伝達することができる。 ・・・中略・・・

 まして、近代的な情報技術を中心に組織を構築するとき、この問いを発しなければならないのは当然である。こうしてはじめて、仕事ではなく報告を主たる責任とするような地位と階層を廃止することができる。

 ドラッカーがまだ健在であり、今のGoogleを見たらどう思うのでしょうか。興味が湧きました。

ドラッカーの書いていることを体現していると言えます。

「これこそが未来のオフィスだ。」と思うのでしょうか。

アップルにしろ、GEしろ、Googleにしろ、Amazonにしろ、今強いと言われている会社は、軒並み組織がフラットだと言われています。

アップルは、ある幹部でも重役でもない社員からスティーブ・ジョブスまで3階層しかなかったらしいです。(松井博・僕がアップルで学んだこと より)

僕がアップルで学んだこと 環境を整えれば人が変わる、組織が変わる (アスキー新書)

私はこれらの企業のやり方は正しいと感じます。 会社勤めをしていると、情報のコミュニケーション・パス一つとってみても、あまりにもムダな人件費がかかりすぎていると思うことがよくあるからです。

従来型の組織より、ファシリテーション型組織への移行が謳われています。 f:id:kshimizu1226:20150405063602p:plain

問題解決ファシリテーター―「ファシリテーション能力」養成講座 (Best solution)

元サウスウェストCEOハーブ・ケレハーも以下のように述べています。

「会社が利益をあげるために何人の乗客が必要なのかというような細かい経営情報を一人ひとりの社員に徹底的に共有させている。情報が多いほど、社員は努力するようになる。」

ソフトウェア開発では著名な書籍「人月の神話」でも フレデリック・ブルックスは、コミュニケーション・パスの増大さを嘆き、 「遅れているプロジェクトに人を投入すると、さらに遅れる」と言っています。

人月の神話【新装版】

組織はなるべくフラットに保つ。

簡単なように見えて、実行に移せない会社は多いと思います。 簡単で効果的ならどこでもすぐやってますよね。

ただ、これを打開できるかできないかで、未来の行く末も決まると思います。 結局、仕事の成果は、そこにいる人によって決まるからです。そして人は一人では何もできないため、組織的に活動する必要があります。組織の基盤が脆弱だと良い成果は挙げられません。

あまりまとまっていませんが、 ドラッカーの「実践する経営者」を体現したのがGoogleといえるかも知れません。